Subthema 2.3 vraagt organisaties een vaste werkwijze te hebben om het gesprek over ontwikkeling van kennis en vaardigheden te voeren met medewerkers. Naarmate de trede stijgt, verschuift dit van een ongemakkelijk of ontbrekend gesprek naar een doorlopende dialoog waarin persoonlijke ontwikkeling en organisatiedoelen samenkomen.
Gewenst is dat dit gesprek op elke trede zichtbaarder sturend wordt. Randvoorwaardelijk betekent dit dat de organisatie een vaste werkwijze heeft om regelmatig met medewerkers in gesprek te gaan over de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, met een flexibele aanpak die niet vastzit aan een vast jaarlijks moment. Op het gebied van gedrag vindt de organisatie deze gesprekken waardevol, spreken leidinggevende en medewerker elkaar wederkerig aan over ieders ontwikkeling en komt men gemaakte afspraken altijd na of stelt deze tijdig bij.
Een veelvoorkomende valkuil is dat het gesprek over ontwikkeling vooral eenrichtingsverkeer is. De leidinggevende vertelt wat er moet gebeuren en de medewerker ervaart dit als iets wat hem of haar wordt opgelegd. Het wordt dan niet ervaren als een kans om zich te ontwikkelen. Gemaakte afspraken blijven dan vaak liggen, waardoor het gesprek aan geloofwaardigheid verliest.
Ook wordt dit onderwerp soms losgeknipt van bestaande overleggen, terwijl het juist goed te integreren is in het reguliere functioneringsgesprek. Wanneer het apart wordt georganiseerd, voelt het al snel als extra verplichting in plaats van een natuurlijk onderdeel van iemands werkzaamheden. Een andere valkuil is dat het gesprek zich beperkt tot verplichte certificaten en trainingen, zonder ruimte voor de vraag welke competenties een medewerker zelf graag verder zou willen ontwikkelen.
Op de laagste tredes heeft de organisatie geen vaste werkwijze om het gesprek over ontwikkeling van kennis en vaardigheden te voeren. Naarmate de trede stijgt, ontstaan eerst afspraken om kennis en vaardigheden op het gewenste niveau te krijgen. Dit wordt gevolgd door een flexibele aanpak en uiteindelijk ontstaat een structuur om regelmatig over ontwikkeling te praten.
Op de laagste tredes ziet de organisatie niet waarom het belangrijk is om over ontwikkeling te praten en komt het gemaakte afspraken niet altijd na. Naarmate de trede stijgt, groeit dit door naar gesprekken die beide partijen waardevol vinden en waarin ook wordt besproken welke ondersteuning de medewerker krijgt en welke ontwikkeling de leidinggevende zelf nog kan doormaken. Op de hoogste tredes wordt zowel binnen als buiten de organisatie regelmatig gepraat over ontwikkeling, kijkt men ook naar toekomstige veranderingen en worden gemaakte afspraken altijd nagekomen of tijdig aangepast.
QMSS helpt u om het gesprek over ontwikkeling van kennis en vaardigheden te vertalen naar een wederkerige doorlopende dialoog binnen uw organisatie.
Het groeimodel laat zien hoe dit gesprek stap voor stap verandert van een ongemakkelijk of ontbrekend onderwerp naar een doorlopende, wederkerige dialoog.
Groei begint met het serieus nemen van het gesprek over ontwikkeling. Op de laagste trede heeft de organisatie geen vaste werkwijze om kennis en vaardigheden te ontwikkelen omdat de noodzaak niet wordt ingezien. Medewerkers ervaren de gesprekken als iets wat moet en gemaakte afspraken worden niet altijd nagekomen. Een goede eerste stap is dit gesprek te koppelen aan een bestaand moment, zodat het geen extra verplichting wordt maar een natuurlijk onderdeel van de relatie tussen medewerker en leidinggevende. De organisatie voert dan op vaste momenten gesprekken met medewerkers over het ontwikkelen van kennis en vaardigheden, waarbij vooral de leidinggevende aan het woord is en zorgt ervoor dat gemaakte afspraken zo veel mogelijk worden uitgevoerd.
Een volgende ontwikkeling is dat het gesprek niet langer eenzijdig is. De organisatie weet nu waarom het belangrijk is om te praten over kennis en vaardigheden om veilig en gezond te werken en maakt afspraken om deze op het gewenste niveau te krijgen. Medewerkers krijgen ruimte om zelf aan te geven welke kennis en vaardigheden zij willen ontwikkelen en kunnen aangeven welke afspraken hierover zijn gemaakt. De organisatie voert op vaste momenten gesprekken met medewerkers over het ontwikkelen van kennis en vaardigheden om veilig en gezond te kunnen werken.
Instrumenten zoals een persoonlijk ontwikkelingsplan helpen om richting te geven aan deze ambities en te borgen dat afspraken ook daadwerkelijk worden opgevolgd. Een vaardighedenmatrix kan hierbij helpen om inzichtelijk te maken waar iemand staat, waarbij ook soft skills zoals coachen en aanspreken worden meegenomen naast vaktechnische kwalificaties. De medewerker en de leidinggevende vinden deze gesprekken waardevol en zijn op de hoogte van kennis en vaardigheden die ze allebei nog verder kunnen ontwikkelen. De organisatie heeft hierbij een flexibele aanpak en maakt samen met de medewerker afspraken om kennis en vaardigheden op het gewenste niveau te krijgen.
Verdere groei zit in het loslaten van een vast jaarlijks ritme. Gesprekken vinden plaats zo vaak als organisatie, leidinggevende of medewerker dat nodig vindt. Ook wordt de blik breder. Er wordt niet alleen gekeken naar wat een medewerker nu nodig heeft, maar ook naar toekomstige veranderingen binnen en buiten de organisatie. Zowel binnen als buiten de organisatie wordt nu regelmatig gepraat over ontwikkeling van kennis en vaardigheden, gericht op zowel persoonlijke als organisatiedoelen. De organisatie groeit toe naar een cultuur waarin dit gesprek net zo vanzelfsprekend is als elk ander werkoverleg en waarin afspraken altijd worden nagekomen of in overleg tijdig worden bijgesteld.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Dit subthema gaat niet over welke kennis nodig is, maar over hoe organisatie en medewerker daar samen over in gesprek blijven. Op de hoogste tredes is dit geen jaarlijks verplicht nummer, maar een doorlopende dialoog waarin ontwikkeling en organisatiedoelen samenkomen.
Wanneer de leidinggevende vooral vertelt wat er moet gebeuren, ervaart de medewerker dit als iets wat wordt opgelegd in plaats van een kans. Gemaakte afspraken blijven dan vaak liggen, waardoor het gesprek aan geloofwaardigheid verliest.
Een POP geeft richting aan ontwikkelwensen en borgt dat gemaakte afspraken ook daadwerkelijk worden opgevolgd, in plaats van dat een voornemen zonder concrete actie verdwijnt.
Het gesprek gaat van eenzijdig en verplicht naar wederkerig en waardevol. Op de hoogste tredes wordt regelmatig gepraat over ontwikkeling, ook met het oog op toekomstige veranderingen.
Een vast jaarlijks moment doet geen recht aan de werkelijke behoefte van organisatie, leidinggevende of medewerker. Door het gesprek te voeren zo vaak als nodig is, blijft het aansluiten op wat er speelt in plaats van een verplicht nummer te worden dat maar één keer per jaar wordt afgevinkt.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
