Hier draait het om de vraag hoe ver de betrokkenheid van medewerkers reikt. In de eerdere stadia komen zij pas in actie als een probleem zichtbaar is of als het wordt opgedragen. Naarmate het stadium stijgt nemen zij initiatief binnen en buiten hun eigen taak en gebruiken zij hun bevoegdheden volledig.
Verantwoordelijkheid nemen begint bij het eigen werk. Een medewerker in stadium 3 lost een probleem binnen de eigen bevoegdheden zelf op en schakelt de juiste persoon in als het daarbuiten valt. Gemaakte afspraken komt de medewerker na. Lukt dat niet, dan meldt hij of zij dat op tijd. In het hoogste stadium staan leidinggevenden achter een medewerker die het werk stillegt vanwege een risico voor de klant.
Veel valkuilen bij dit aspect beginnen bij de leidinggevende. Wie elke oplossing zelf bedenkt leert medewerkers wachten. Reageert een leidinggevende negatief als een medewerker het werk stillegt en het risico meevalt, dan twijfelt die medewerker de volgende keer of hij of zij wel moet ingrijpen. En als bevoegdheden niet duidelijk zijn vraagt iedereen voor alles toestemming.
Bij medewerkers zien we vooral het doorschuiven van problemen. Iedereen ziet het probleem en niemand voelt zich verantwoordelijk. Gaat er iets mis, dan wijzen zij naar de omstandigheden, de regels of anderen. Het eigen aandeel blijft buiten beeld en dat maakt leren en verbeteren lastig.
In de eerste stadia bedenken leidinggevenden de oplossing en wachten medewerkers af. In stadium 2 laten zij medewerkers de bedachte oplossing uitvoeren. Vanaf stadium 4 laten zij medewerkers zelf oplossingen bedenken en invoeren en ondersteunen zij waar nodig. In het hoogste stadium geeft de directie teams bevoegdheden over hun eigen werk en verruimt zij die als ze te krap blijken.
In de eerste stadia laten medewerkers een probleem liggen omdat zij niet weten wie verantwoordelijk is. In stadium 2 doen zij wat in hun taakomschrijving staat. In stadium 3 komen zij bij een probleem met een voorstel voor de oplossing. In stadium 4 pakken zij een probleem op buiten hun taak als niemand anders dat doet. In stadium 5 nemen zij binnen hun bevoegdheden besluiten zonder eerst toestemming te vragen.
QMSS helpt u om bevoegdheden duidelijk te beschrijven en leidinggevenden te leren loslaten. Zo groeit het eigenaarschap van medewerkers.
Het groeimodel laat zien hoe verantwoordelijkheid stap voor stap verschuift van wachten op instructie naar zelf het initiatief nemen.
In stadium 1 komen medewerkers pas in actie als een probleem zichtbaar is of als het wordt opgedragen. Zij schuiven een probleem door naar de volgende stap of de leidinggevende. Na een afwijking gaan zij niet na wat hun eigen aandeel was. Groei naar stadium 2 begint met duidelijke taken en een afgesproken weg om afwijkingen te melden. Medewerkers nemen dan verantwoordelijkheid binnen de grenzen van hun taak en de regels. Bij onduidelijkheid wachten zij nog op instructie en laten zij de rest aan anderen over.
In stadium 2 blijft verantwoordelijkheid beperkt tot de eigen taak. Voor stadium 3 nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor het resultaat voor de klant. Zij lossen problemen binnen hun bevoegdheden zelf op. Twijfelen zij of aan de verwachtingen wordt voldaan, dan leggen zij het werk stil of leveren zij niet door. Zij maken een taak af of dragen die uitdrukkelijk over voordat zij aan iets anders beginnen. Bij een probleem komen zij met een voorstel voor de oplossing.
In stadium 3 nemen medewerkers verantwoordelijkheid voor hun eigen werk. Voor stadium 4 nemen zij ook initiatief bij risico’s buiten hun eigen taak. Zij ondernemen uit eigen beweging actie of doen een verbetervoorstel bij een knelpunt in het proces. Zij gaan na of er iets gebeurt met een actie waarvan zij afhankelijk zijn. Een probleem dat buiten hun taak valt pakken zij op als niemand anders dat doet. Leidinggevenden laten medewerkers zelf de oplossing bedenken en invoeren.
In stadium 5 gebruiken medewerkers hun bevoegdheden volledig en staan leidinggevenden daarachter. Medewerkers nemen besluiten zonder eerst toestemming te vragen. Zij nemen het voortouw bij een probleem dat meerdere teams raakt. Leidinggevenden steunen een medewerker die het werk heeft stilgelegd vanwege een risico ongeacht de uitkomst. De directie verruimt bevoegdheden als ze in de praktijk te krap blijken. Nieuwe medewerkers horen bij het inwerken welke bevoegdheden zij hebben en worden aangemoedigd die te gebruiken.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
De auditor vraagt medewerkers naar een probleem dat zij recent zelf hebben opgelost. De auditor vraagt ook welke besluiten zij zonder toestemming mogen nemen. Bij leidinggevenden vraagt hij of zij hoe zij reageerden toen een medewerker het werk stillegde. Het verschil tussen wat medewerkers mogen en wat zij durven is daarbij belangrijk. Dat verschil zegt veel over de cultuur.
In stadium 5 steunen leidinggevenden die medewerker ongeacht de uitkomst. Achteraf is het makkelijk om te zeggen dat het niet nodig was. Op het moment zelf was de twijfel terecht. Reageert de leidinggevende negatief, dan werkt de medewerker de volgende keer door. Juist dan kan het echt misgaan. Steun bij stilleggen is daarom een belangrijke graadmeter.
Motivatie en kwaliteitsbesef gaat over de drijfveer om zorgvuldig te werken. Verantwoordelijkheid en initiatief gaat over de vraag of medewerkers in actie komen als er iets speelt. Een gemotiveerde medewerker werkt zorgvuldig. Een medewerker met eigenaarschap doet ook iets aan een probleem buiten de eigen taak. Beide versterken elkaar maar ze zijn niet hetzelfde.
In hoofdstuk 5.3 van de ISO 9001:2026 staat dat de directie rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet toewijzen en communiceren. Het kompas kijkt verder. Zij laat zien of medewerkers hun bevoegdheden kennen en ook gebruiken. Ook wordt zichtbaar of leidinggevenden achter hen staan als zij dat doen. Daar zit het verschil tussen een vastgelegde taakverdeling en echt eigenaarschap.
In een klein bedrijf neemt de eigenaar vaak alle besluiten. Begin met het benoemen van een paar beslissingen die medewerkers voortaan zelf mogen nemen. Bijvoorbeeld het afstemmen met de klant over een kleine wijziging. Bespreek na een paar weken hoe dat ging. Zo groeit het vertrouwen aan beide kanten stap voor stap.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
