Het gaat hier om de manier waarop mensen elkaar beter maken. In de eerdere stadia helpen leidinggevenden en collega’s pas als iemand vastloopt of een fout maakt. Naarmate het stadium stijgt coachen zij elkaar zodat het werk goed gaat. In het hoogste stadium hoort coaching bij het werk van iedereen.
Coaching verschilt van uitleg geven. Bij uitleg vertelt de leidinggevende hoe het moet. Bij coaching stelt hij of zij vragen en bedenkt de medewerker zelf de oplossing. In stadium 3 stemmen leidinggevenden hun uitleg af op de kennis en ervaring van de medewerker. In stadium 4 zijn zij tijdens het werk aanwezig om te coachen. In het hoogste stadium coachen medewerkers elkaar zonder tussenkomst van de leidinggevende.
Het lijkt efficiënt. Een medewerker loopt vast en de leidinggevende neemt het werk even over. Het probleem is snel opgelost. De medewerker leert er alleen niets van en komt de volgende keer met dezelfde vraag terug. Dit is de meest voorkomende valkuil bij coaching.
Daarnaast gaat feedback vaak alleen over wat fout ging. Wat goed ging blijft onbenoemd en daarmee ook wat iemand moet vasthouden. Nieuwe medewerkers worden begeleid tot het einde van de inwerkperiode terwijl de lastige situaties juist daarna komen. Feedback wordt bewaard voor het jaargesprek terwijl een opmerking tijdens het werk veel meer effect heeft. Ervaren collega’s delen hun kennis alleen als iemand erom vraagt. Wie niet durft te vragen probeert het dan zelf.
In de eerste stadia nemen leidinggevenden het werk over of corrigeren zij achteraf. In stadium 2 leggen zij uit hoe de taak volgens de regels moet. Vanaf stadium 3 vragen zij bij een probleem eerst hoe de medewerker het zelf zou oplossen. In stadium 4 stellen zij bij een lastige afweging vragen en laten zij de medewerker de oplossing bedenken. In stadium 5 laat de directie leidinggevenden opleiden in het coachen van medewerkers.
In de eerste stadia proberen medewerkers die vastlopen het alleen of schuiven zij het door. In stadium 2 gaan zij met een vraag naar de aangewezen persoon. In stadium 3 bieden zij hulp aan een collega die vastloopt en geven zij elkaar concrete feedback. In stadium 4 bieden zij hulp aan voordat een collega vastloopt. In stadium 5 vragen ervaren medewerkers en leidinggevenden elkaar om feedback.
QMSS helpt leidinggevenden om van uitleggen naar coachen te gaan. Zo worden medewerkers zelfstandiger en groeit de kwaliteit.
De vier groeistappen laten zien hoe ondersteuning stap voor stap verschuift van ingrijpen bij problemen naar coachen als gewoonte.
In stadium 1 helpen leidinggevenden en collega’s pas als iemand vastloopt of een fout maakt. Medewerkers die vastlopen proberen het alleen of schuiven het door. Leidinggevenden nemen het werk over of spreken de medewerker achteraf aan. Groei naar stadium 2 begint met duidelijke aanspreekpunten voor vragen. Medewerkers weten bij wie zij terechtkunnen. Leidinggevenden leggen uit hoe de taak moet. Nieuwe medewerkers krijgen een inwerkperiode. Feedback wordt vooral gegeven op vaste momenten en collega’s geven elkaar zelden feedback.
In stadium 2 geven aangewezen personen uitleg over hoe het moet. Voor stadium 3 helpen leidinggevenden en collega’s elkaar en leggen zij uit waarom. Medewerkers bieden hulp aan een collega die vastloopt. Leidinggevenden stemmen hun uitleg af op de kennis en ervaring van de medewerker. Na het afronden van een taak geven collega’s elkaar concrete feedback. Bij een probleem vraagt de leidinggevende eerst hoe de medewerker het zou oplossen. Nieuwe medewerkers krijgen een buddy die ook na de inwerkperiode hun aanspreekpunt blijft.
In stadium 3 helpen mensen elkaar goed. Voor stadium 4 coachen leidinggevenden en collega’s elkaar zodat het werk goed gaat. Medewerkers bieden hulp aan voordat een collega vastloopt of een afwijking veroorzaakt. Leidinggevenden stellen bij een lastige afweging vragen en laten de medewerker zelf de oplossing bedenken. Zij zijn tijdens het werk aanwezig om te coachen. Het team plant tijd om kritisch werk samen voor te bereiden of na te bespreken. Medewerkers benoemen bij elkaar wat goed gaat en wat beter kan.
In stadium 5 hoort coaching bij het werk van iedereen. Leidinggevenden en ervaren medewerkers vragen elkaar om feedback. Medewerkers coachen elkaar zonder tussenkomst van de leidinggevende. De directie laat leidinggevenden opleiden in het coachen van medewerkers. Met een medewerker die afhankelijk blijft van hulp maken leidinggevenden afspraken om de zelfstandigheid te vergroten. In ontwikkelgesprekken wordt besproken hoe medewerkers collega’s ondersteunen en coachen.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
De auditor vraagt medewerkers wat er gebeurt als zij vastlopen. De auditor vraagt ook wanneer zij voor het laatst feedback kregen en van wie. Bij leidinggevenden vraagt hij of zij hoe zij reageren als een medewerker met een probleem komt. Op de werkvloer let de auditor erop of collega’s elkaar spontaan helpen. Het verschil tussen uitleggen en coachen is daarbij goed te horen in de manier waarop mensen hun aanpak beschrijven.
Bij uitleg vertelt de leidinggevende hoe het moet. Dat is nuttig bij een nieuwe taak. Bij coaching stelt de leidinggevende vragen zodat de medewerker zelf de oplossing vindt. Dat kost in het begin meer tijd. Het levert medewerkers op die zelfstandig kunnen nadenken en ook in nieuwe situaties de juiste keuze maken. Coaching hoort daarom bij de hogere stadia.
Sommige medewerkers blijven voor elke beslissing om hulp vragen. In stadium 5 maakt de leidinggevende daar afspraken over. Bijvoorbeeld welke besluiten de medewerker voortaan zelf neemt en hoe de leidinggevende hem of haar daarbij ondersteunt. Zo groeit de zelfstandigheid stap voor stap. De leidinggevende neemt het werk dus niet over maar bouwt het vertrouwen op.
In hoofdstuk 7.2 van de ISO 9001:2026 staat dat medewerkers bekwaam moeten zijn en dat de organisatie zo nodig acties neemt om die bekwaamheid te verwerven. Training on the job en coaching zijn daarvoor belangrijke middelen. Het kompas kijkt of die ondersteuning ook echt plaatsvindt en of collega’s elkaar helpen zonder dat het is opgedragen.
Coaching hoeft geen apart gesprek te zijn. Een vraag als “hoe zou jij het aanpakken” tijdens het werk is al coaching. Laat ervaren medewerkers een jongere collega meenemen en vraag hen kort na te bespreken wat goed ging. Een paar minuten aan het eind van de dag levert op termijn veel tijd op.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
