Safety Culture Ladder 2.0

Leercultuur

Leren als continu proces
Leercultuur gaat over de vraag of een organisatie structureel leert van wat goed en fout gaat op het gebied van veiligheid of dat problemen worden opgelost en vervolgens vergeten. Dit subthema kijkt naar het vermogen om ervaringen om te zetten in blijvende verbetering. Op de hoogste tredes is leren geen apart proces naast het werk, maar volledig verweven met de dagelijkse praktijk.
Plan een kennismaking
Illustratie van leercultuur binnen Safety Culture Ladder subthema 5.1 met continu leren, delen en verbeteren

Wat betekent dit subthema in de praktijk?

Subthema 5.1 vraagt organisaties een vaste werkwijze te hebben om te leren van wat er fout gaat of juist beter kan op het gebied van V&G. Naarmate de trede stijgt, verschuift dit van geen enkele werkwijze naar een proces van continu verbeteren waarin ook lessen van buiten een vaste plek hebben.

Gewenst is dat dit onderdeel op elke trede zichtbaarder sturend wordt. Randvoorwaardelijk betekent dit dat de organisatie een vaste werkwijze heeft om te leren van wat er fout gaat of beter kan inclusief het leren van externen. Op het gebied van gedrag past de organisatie geleerde lessen direct toe in de praktijk, zijn zelfchecks zoals de LMRA een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk en deelt het goede ervaringen met alle belanghebbenden.

Illustratie van leercultuur binnen Safety Culture Ladder subthema 5.1 met continu leren, delen en verbeteren

Valkuilen in de praktijk

Een veelvoorkomende valkuil is dat een organisatie problemen wel oplost zodra ze zich voordoen, maar hier verder niets structureels mee doet. Er wordt niet vastgelegd wat er is geleerd, waardoor dezelfde situatie zich later opnieuw kan voordoen. Leren van externe partijen ontbreekt dan vaak helemaal, terwijl juist buiten de eigen organisatie waardevolle inzichten te vinden zijn.

Ook worden instrumenten die bedoeld zijn om te leren in de praktijk uitgehold. Een laatste-minuut-risicoanalyse die via een kaartje moet worden ingevuld werkt vaak averechts. Net als toolbox meetings waarbij een handtekening voor aanwezigheid wordt gezet zonder inhoudelijke discussie. Een andere valkuil is dat verbetervoorstellen wel worden opgehaald, maar zonder duidelijke opvolging, waardoor de bereidheid om nieuwe ideeën aan te dragen afneemt.

Deze norm in het kort

Safety Culture Ladder
Subthema 5.1
Randvoorwaardelijk
Gedrag

Meer over QMSS

QMSS helpt organisaties bij het optimaliseren van hun bedrijfsvoering en het versterken van de veiligheidscultuur. Niet met onnodig papierwerk, maar met een pragmatische aanpak die aansluit bij de dagelijkse praktijk van het bedrijf.

Meer over QMSS
  • De norm uitgelegd

Van trede naar dagelijkse praktijk

Bekijk hoe randvoorwaardelijk en gedrag samenhangen binnen dit subthema en wat ze concreet betekenen voor uw organisatie. Van de werkwijze om te leren tot de manier waarop dit dagelijks in de praktijk wordt toegepast. Zo weet u precies waar u op moet letten.

Randvoorwaardelijk

Op de laagste tredes heeft de organisatie geen vaste werkwijze om te leren van wat er fout gaat of juist beter kan op het gebied van V&G en ontbreekt ook een werkwijze om van externen te leren. Naarmate de trede stijgt, ontstaat eerst een vaste werkwijze om te leren en te communiceren over V&G, gevolgd door een flexibele werkwijze waarin ook een methode om van externen te leren een vaste plaats krijgt. Op de hoogste tredes vindt de organisatie leren heel belangrijk en is dit volledig onderdeel van de manier waarop het bedrijf wordt geleid, via een proces van continu verbeteren waarin ook het leren van externen is opgenomen.

Gedrag

Op de laagste tredes deelt de organisatie bijna geen informatie over wat fout of goed gaat. Naarmate de trede stijgt, bespreekt de organisatie eerst regelmatig wat zij heeft gedaan naar aanleiding van ongewenste gebeurtenissen. Al wordt hier nog weinig van geleerd, waarna alle lagen zelfchecks zoals de LMRA gaan uitvoeren en met ideeën komen om V&G te verbeteren. Op de hoogste tredes is de organisatie duidelijk een lerende organisatie die geleerde lessen direct toepast in de praktijk, zijn zelfchecks dagelijks werk in alle lagen en deelt het goede ervaringen met alle interne en externe belanghebbenden.

QMSS advies

Zie leren als gewoonte

QMSS helpt u om leercultuur te vertalen naar een dagelijkse gewoonte, verweven met de praktijk.

  • In de praktijk

Zo groeit uw organisatie op de ladder

Het groeimodel laat zien hoe leercultuur stap voor stap verandert van problemen oplossen en vergeten naar continu en zichtbaar leren.

Groei naar trede 2

Groei begint met het invoeren van een vaste werkwijze om te leren van wat er fout gaat of beter kan, Meestal ligt de focus bij het oplossen van de problemen. Een goede eerste stap is het dagelijks bespreken van risico's, bijvoorbeeld via een kort dagstart-overleg waarin de werkzaamheden en grootste risico's van die dag worden benoemd. Hierbij kunnen uitvoerders en voormannen het goede voorbeeld geven door zelf een laatste-minuut-risicoanalyse uit te voeren.

Medewerkers bespreken tijdens een dagstart risico's, leerpunten en verbeteracties om samen veiliger te werken

Groei naar trede 3

Een volgende stap is het betekenisvol maken van bestaande instrumenten. Een toolbox meeting wint aan waarde wanneer deze uitgaat van een concrete situatie, bijvoorbeeld een foto van een werkplek. Daarbij kan de discussie worden aangegaan over wat goed gaat, wat beter kan en wat medewerkers daarvoor nodig hebben. Geef degene die de toolbox verzorgt de opdracht om met minimaal één verbetervoorstel terug te komen.

Medewerker voert een LMRA uit als dagelijkse zelfcheck voordat het werk start

Groei naar trede 4

Kom bij de volgende toolbox expliciet terug op de opvolging hiervan, zodat medewerkers zien dat er daadwerkelijk iets met hun inbreng gebeurt. Verdere groei zit in het structureel vastleggen en delen van best practices en lessons learned, bijvoorbeeld via een nieuwsbrief die veiligheid net zo vanzelfsprekend behandelt als kwaliteit en productiviteit binnen de organisatie. Zo wordt leren zichtbaar voor iedereen, in plaats van iets dat verborgen blijft op een enkel project.

Team bespreekt ervaringen en verbetervoorstellen om geleerde lessen zichtbaar toe te passen

Groei naar trede 5

Ook het leren van buiten de organisatie verdient een vaste plek. Volg ontwikkelingen in de branche, breng goede ideeën naar binnen en vraag opdrachtnemers actief om verbeterkansen aan te dragen en toon oprechte waardering wanneer zij dit doen. Uiteindelijk groeit de organisatie toe naar een situatie waarin leren volledig verweven is met de dagelijkse praktijk en de manier waarop de organisatie wordt geleid.

Medewerkers bespreken lessen en verbeterkansen van externe partijen om samen veiliger te werken
  • Best Practices

Zo pakt u dit subthema goed aan

Met deze praktische tips verankert u leercultuur in uw organisatie en zorgt u dat leren een vanzelfsprekend onderdeel van het dagelijkse werk wordt.

Geef zelf het voorbeeld in de LMRA

Laat uitvoerders en voormannen zelf de laatste-minuut-risicoanalyse toepassen, zodat dit een vanzelfsprekende gewoonte wordt.

Laat risico's benoemen, niet opschrijven

Vraag medewerkers risico's mondeling te benoemen tijdens de dagstart, in plaats van ze op te schrijven.

Maak toolboxen betekenisvol

Ga in gesprek aan de hand van een concrete situatie, zoals een foto van de werkplek.
Overzicht van QMSS-normen met ISO 9001, Safety Culture Ladder, CKB, BRL 6000-25 en VCA-MG naast een kwaliteitsdashboard.
Strategisch overleg over de interne en externe context van een organisatie binnen ISO 9001 normelement 4.1.

Vraag altijd om een verbetervoorstel

Geef de toolboxgever de opdracht om met minstens één concreet verbetervoorstel terug te komen.

Koppel verbetervoorstellen zichtbaar terug

Bespreek bij de volgende toolbox wat er met eerdere voorstellen is gedaan, zodat inbreng zichtbaar loont.

Leer ook van buiten

Volg ontwikkelingen in de branche en vraag opdrachtnemers actief om best practices en verbeterkansen.
  • Gerelateerd binnen dit thema

Gerelateerde normelementen/ subthema's

Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.

Safety Culture Ladder

Interne audits SCL

Medewerkers in gesprek tijdens een interne audit over veiligheid en verbetering op een industriële locatie
Bekijk normelement
Safety Culture Ladder

Beoordelen van de werkomgeving

Medewerkers beoordelen samen V&G en veiligheidsrisico's in de werkomgeving
Bekijk normelement
Safety Culture Ladder

Meldingen

Illustratie van meldingen binnen Safety Culture Ladder subthema 5.2 met melden, opvolgen, terugkoppelen en analyseren
Bekijk normelement
Bekijk de officiële Safety Culture Ladder

Veelgestelde vragen

+ Wat wordt bedoeld met dit subthema?

Dit subthema gaat over de vraag of een organisatie structureel leert van wat goed en fout gaat op het gebied van veiligheid of dat problemen worden opgelost en vergeten.

+ Waarom is een LMRA op een kaartje averechts?

Operationele medewerkers kunnen risico's prima benoemen, maar haken af zodra ze het moeten opschrijven.

+ Waarom worden toolboxen soms een formaliteit?

Er wordt dan vooral een handtekening gezet, zonder echte inhoudelijke discussie.

+ Wat verandert er in het gedrag naarmate de veiligheidscultuur groeit?

De organisatie gaat van problemen oplossen naar continu en zichtbaar leren.

+ Waarom is teruggeven op voorstellen belangrijk?

Zonder terugkoppeling neemt de bereidheid om nieuwe ideeën aan te dragen af.

Auditgesprek plannen

Wilt u weten waar uw organisatie staat?

Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.

Plan een auditgesprek
Bekijk alle audits