Subthema 3.3 vraagt organisaties een vaste werkwijze te hebben om te letten op V&G in projecten en V&G-plannen bijgewerkt te houden. Naarmate de trede stijgt, verschuift dit van geen aandacht naar V&G-plannen die horen bij een goede integrale voorbereiding.
Gewenst is dat dit onderdeel op elke trede zichtbaarder sturend wordt. Randvoorwaardelijk betekent dit dat de organisatie een vaste werkwijze heeft voor V&G-plannen in projecten die bijgewerkt blijven en horen bij een goede integrale voorbereiding. Op het gebied van gedrag denken interne en externe belanghebbenden in alle lagen van de organisatie actief mee, worden V&G-plannen in alle fasen van een project besproken en werkt iedereen zo goed mogelijk samen om deze plannen steeds te verbeteren.
Een veelvoorkomende valkuil is het gebruik van een standaard basisplan waarin enkel de adresgegevens worden aangepast. Zo'n plan mist de projectspecifieke risico's en biedt in de praktijk weinig houvast. De organisatie ziet het V&G-plan dan vooral als formaliteit zonder toegevoegde waarde en het document belandt ongebruikt in een bouwkeet. Ook wordt het plan soms opgesteld en besproken, maar alleen aan het begin van een project. Nieuwe medewerkers die later instromen, krijgen de inhoud niet actief overgedragen, waardoor zij de risico's en afspraken niet kennen.
Een andere valkuil is dat het V&G-plan wordt opgesteld door een KAM-coördinator of HSE-deskundige in plaats van door de uitvoerder zelf. Hiermee verschuift de verantwoordelijkheid ten onrechte uit de lijn en ontstaat het risico dat medewerkers denken dat er iemand anders verantwoordelijk is voor veiligheid. Tot slot communiceren organisaties vaak vooral over regels in het plan zonder de onderliggende risico's te benoemen, waardoor medewerkers weten wat ze moeten doen, maar niet altijd waarom.
Op de laagste tredes heeft de organisatie niet geregeld dat er wordt gedacht aan V&G in projecten of uitvoering. Naarmate de trede stijgt, ontstaat eerst een algemeen V&G-plan zoals wet- en regelgeving voorschrijft, gevolgd door een vaste werkwijze om hierop te letten en uiteindelijk een werkwijze die ervoor zorgt dat V&G-plannen bijgewerkt blijven en horen bij een goede integrale voorbereiding.
Op de laagste tredes geeft de organisatie geen aandacht aan V&G in projecten of uitvoering. Naarmate de trede stijgt, houdt zij dit eerst op een ad-hocmanier in de gaten met standaardregels en standaardplannen die in de praktijk weinig verschil maken. Naarmate de organisatie groeit, wordt steeds breder nagedacht over V&G bij de voorbereiding van het werk en werken interne en externe belanghebbenden zo goed mogelijk samen om V&G-plannen in alle fasen van een project of uitvoering steeds te verbeteren.
QMSS helpt u om het V&G-plan te vertalen van een formaliteit naar een levend onderdeel van elk project.
Het groeimodel laat zien hoe het V&G-plan stap voor stap verandert van een formaliteit in een bouwkeet naar een levend onderdeel van elke projectfase.
Groei begint met het structureel opstellen van een V&G-plan bij elk project, ongeacht of dit een wettelijke of contractuele eis is. Op de laagste trede geeft de organisatie nog geen aandacht aan V&G in projecten of uitvoering en wordt dit eerst op een ad-hocmanier in de gaten gehouden met standaardregels en standaardplannen die in de praktijk weinig verschil maken. Heeft de organisatie al een V&G-plan, dan doet zij er in de dagelijkse praktijk niets mee. Een standaard basisplan kan als onderlegger dienen, maar moet altijd projectspecifiek worden gemaakt met aandacht voor de daadwerkelijke risico's van de situatie.
Een volgende stap is het plan daadwerkelijk bespreken met de projectorganisatie en de uitvoerende medewerkers vanaf het begin te laten meedenken over een veilige uitvoering. Dit vergroot niet alleen de kwaliteit van het plan, maar ook het draagvlak ervoor. De organisatie maakt inmiddels elke keer netjes uitvoerings- en V&G-plannen die passen bij het project, al gebeurt het bespreken hiervan nog vooral aan het begin. Belangrijk is dat de verantwoordelijkheid voor het plan bij de uitvoerder blijft liggen. Een HSE-deskundige kan hierbij ondersteunen en adviseren zonder de taak over te nemen.
Verdere groei zit in het zorgen dat de inhoud van het plan ook na de kick-off levend blijft. Nieuwe projectmedewerkers krijgen de belangrijkste risico's en maatregelen actief overgedragen, bijvoorbeeld via een presentatie of korte video. Alle belanghebbenden bespreken de V&G-plannen nu in alle fasen van een project en de communicatie is gericht op risico's, niet enkel op regels.
Uiteindelijk groeit de organisatie toe naar een situatie waarin V&G-plannen in alle projectfasen worden besproken en verbeterd, zodat veiligheid integraal onderdeel is van de voorbereiding en uitvoering. Interne en externe belanghebbenden werken hierbij zo goed mogelijk samen om de werkwijze steeds verder te verbeteren.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Dit subthema gaat over de vraag of veiligheid daadwerkelijk is verweven met de manier waarop projecten worden voorbereid en uitgevoerd, of dat een V&G-plan vooral een formaliteit is die na goedkeuring verdwijnt.
Zo'n plan mist de projectspecifieke risico's en biedt in de praktijk weinig houvast, waardoor het V&G-plan vooral een formaliteit wordt zonder toegevoegde waarde.
Als een KAM-coördinator dit doet, verschuift de verantwoordelijkheid ten onrechte uit de lijn.
De organisatie gaat van geen aandacht voor V&G-plannen naar plannen die in elke projectfase worden besproken en verbeterd.
Wanneer alleen over regels wordt gecommuniceerd, weten medewerkers wat ze moeten doen, maar niet altijd waarom, waardoor het onderliggende risicobewustzijn ontbreekt.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
