Waar baseren leidinggevenden hun beslissingen op? Dat is de kernvraag bij dit aspect. In de eerdere stadia gebeurt dat op onderbuikgevoel en pas na een klacht. Naarmate het stadium stijgt sturen leidinggevenden steeds meer op trends en betrekken zij medewerkers bij het verklaren van de resultaten.
KPI’s spelen hierbij een belangrijke rol. Een KPI is een meetbare waarde met een afgesproken norm die laat zien of een kwaliteitsdoel wordt gehaald. In de latere stadia worden KPI’s over meerdere periodes gevolgd. Een verslechterende trend komt dan op de agenda voordat de norm wordt overschreden. In het hoogste stadium zijn kwaliteitsdoelen een vast onderdeel van de bedrijfsvoering naast de financiële doelen.
Veel organisaties hebben meer cijfers dan ooit en sturen er toch nauwelijks op. KPI’s staan in de maandrapportage maar niemand vergelijkt ze met eerdere periodes. Een tegenvallend resultaat leidt tot een standaardmaatregel zoals extra controle. De oorzaak wordt niet onderzocht en het probleem komt terug.
Verwant daaraan is het afvinken van acties. De leidinggevende controleert of een actie is uitgevoerd en gaat niet na of die effect had. Ook bedenkt hij of zij de oplossing vaak zelf terwijl de medewerkers die het werk doen de oorzaak beter kennen. Een laatste valkuil zit in de prioriteit. Kwaliteitsdoelen krijgen pas aandacht als de financiële cijfers het toelaten. Kwaliteit wordt dan iets voor rustige tijden.
In de eerste stadia werken leidinggevenden niet met KPI’s en komen zij niet terug op gemaakte afspraken. In stadium 2 bespreken zij KPI’s zonder ze te analyseren. Vanaf stadium 3 onderbouwen zij prioriteiten met kwaliteitsresultaten en benoemen zij ook hun eigen aandeel. In de hoogste stadia bespreekt de directie de KPI’s vast in het managementoverleg naast de financiële cijfers.
In de eerste stadia worden medewerkers niet betrokken bij doelen en oplossingen. In stadium 2 worden zij aangesproken op fouten en houden zij zich aan hun formele taken. In stadium 3 verklaren zij in werkoverleg samen met de leidinggevende de resultaten. In stadium 4 stellen zij op basis van een trend zelf maatregelen voor en stellen zij samen teamdoelen vast. In stadium 5 denken teams mee als doelen en KPI’s worden aangepast aan nieuwe eisen.
QMSS helpt u om een klein aantal zinvolle KPI’s te kiezen en die zo te bespreken dat medewerkers meedenken over verbeteringen.
De vier groeistappen laten zien hoe sturing stap voor stap verschuift van reageren op klachten naar vooruitkijken op basis van trends.
In stadium 1 sturen leidinggevenden op onderbuikgevoel. De kwaliteitsdoelen komen in werkoverleggen niet ter sprake en er wordt niet met KPI’s gewerkt. Prioriteiten worden bepaald zonder kwaliteitsresultaten te gebruiken. Groei naar stadium 2 begint met het vastleggen van KPI’s en het periodiek rapporteren van de resultaten. Leidinggevenden controleren dan of afspraken worden nageleefd en of acties zijn uitgevoerd. Dat geeft houvast. De resultaten worden alleen nog niet geanalyseerd en bij een fout wordt vooral de verantwoordelijke medewerker aangesproken.
In stadium 2 is er controle op naleving maar weinig inzicht in oorzaken. Voor stadium 3 gaan leidinggevenden de kwaliteitsresultaten samen met medewerkers bespreken en verklaren. In werkoverleg komen de KPI’s aan bod en wordt gevraagd hoe de resultaten zijn ontstaan. Leidinggevenden benoemen bij een tegenvallend resultaat ook hun eigen aandeel. Medewerkers denken mee over de maatregel na een afwijking. In het volgende overleg gaat de leidinggevende na of het resultaat is verbeterd.
In stadium 3 worden resultaten achteraf verklaard. Voor stadium 4 gaan leidinggevenden vooruitkijken. Zij volgen de KPI’s over meerdere periodes en zetten een verslechterende trend op de agenda voordat de norm wordt overschreden. Medewerkers stellen op basis van die trend zelf maatregelen voor. Bij elke maatregel wordt vooraf afgesproken hoe en wanneer de effectiviteit wordt gemeten. Teams stellen samen met hun leidinggevende teamdoelen vast die zijn afgeleid van de kwaliteitsdoelen. In ontwikkelgesprekken wordt ook het gedrag gewaardeerd waarmee resultaten zijn bereikt.
In stadium 5 zijn kwaliteitsdoelen een vast onderdeel van de bedrijfsvoering. De directie bespreekt de KPI’s voor kwaliteit vast in het managementoverleg naast de financiële cijfers. Leidinggevenden betrekken trends in kwaliteitsresultaten bij besluiten over investeringen, personeel en planning. Maatregelen die niet effectief blijken worden gestopt of herzien. Gewenst gedrag is een vast onderdeel van beoordelingsgesprekken. De directie volgt ontwikkelingen in de eisen van klanten, wetgeving en markt en past de doelen en KPI’s samen met de teams daarop aan.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Goede KPI’s zeggen iets over het tijdig en volledig leveren aan de klant. Denk aan het percentage leveringen op tijd, het aantal klachten, herstelwerk of afwijkingen per opdracht. Het aantal meldingen kan ook een zinvolle KPI zijn. Een stijging betekent dan vaak dat medewerkers meer durven te melden. Bespreek daarom altijd wat een cijfer betekent voordat u conclusies trekt.
Bij controleren gaat een leidinggevende na of afspraken zijn nageleefd en acties zijn uitgevoerd. Bij sturen kijkt de leidinggevende of de acties het beoogde effect hebben en stuurt hij of zij bij als dat niet zo is. Controleren hoort bij stadium 2. Sturen op effectiviteit en trends hoort bij stadium 4. Het verschil is in een audit goed te zien aan de vragen die leidinggevenden in werkoverleg stellen.
Een tegenvallend resultaat heeft vaak te maken met keuzes in planning, bezetting of middelen. Die keuzes liggen bij leidinggevenden. Als zij hun eigen aandeel benoemen wordt het voor medewerkers veilig om ook eerlijk te zijn over hun aandeel. Zonder dat voorbeeld blijft de oorzaak bij de medewerker liggen en wordt het echte probleem niet opgelost.
De ISO 9001:2026 vraagt in hoofdstuk 6.2 om meetbare kwaliteitsdoelstellingen en in hoofdstuk 9 om monitoring, analyse en een directiebeoordeling. Die eisen zeggen wat er moet gebeuren. Het kompas laat zien hoe leidinggevenden in de praktijk met die doelen en resultaten omgaan. Bijvoorbeeld of zij medewerkers betrekken en of zij vooruitkijken op basis van trends.
Begin met twee of drie KPI’s die iedereen begrijpt, zoals het aantal klachten en het herstelwerk per maand. Bespreek die eens per maand met het hele team. Vraag wat er achter de cijfers zit en spreek samen een verbetering af. Kijk de maand erna of die verbetering heeft gewerkt. Met die eenvoudige cyclus zet een klein bedrijf al een flinke stap.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
