Het draait hier om de vertaling van het kwaliteitsbeleid naar gewenst gedrag. In de eerdere stadia werkt ieder volgens een eigen idee van kwaliteit. Naarmate het stadium stijgt wordt het beleid steeds concreter en gaan medewerkers het zelf uitdragen.
Kwaliteit betekent hier het tijdig en volledig voldoen aan de verwachtingen van de klant. Een sterk beleid maakt duidelijk welk gedrag daarbij hoort. Leidinggevenden gebruiken voorbeelden uit het eigen werk om dat gedrag uit te leggen. In het hoogste stadium neemt de directie besluiten op basis van het beleid. Medewerkers in alle teams handelen dan in vergelijkbare situaties op dezelfde manier.
Hangt het kwaliteitsbeleid bij u ingelijst aan de muur? Vraag dan eens aan een medewerker wat erin staat. Vaak blijft het stil. Dat is de bekendste valkuil bij dit aspect. Het beleid bestaat vooral op papier en niemand kan uitleggen wat het betekent voor het eigen werk.
Daar komt bij dat leidinggevenden vaak vooral benoemen wat niet mag. Medewerkers weten welke fouten worden bestraft maar hebben geen beeld van wat wel gewenst is. Het beleid komt bovendien alleen ter sprake bij een audit of klacht.
Kwaliteit krijgt zo het imago van iets dat van buitenaf wordt opgelegd. Stelt de directie het beleid ook nog vast zonder medewerkers te betrekken, dan voelt niemand zich er eigenaar van. Het gevolg is zichtbaar op de werkvloer. Dezelfde taak wordt op verschillende manieren uitgevoerd zonder dat iemand dat bespreekt.
In de eerste stadia noemt de directie het beleid alleen bij een audit of klacht. Daarna wordt het beleid vertaald naar regels. Vanaf stadium 3 lichten directie en leidinggevenden het beleid toe met voorbeelden uit de eigen organisatie. In het hoogste stadium wijst de directie een opdracht af die niet bij het beleid past en legt zij die keuze uit.
In de eerste stadia werkt iedere medewerker volgens een eigen idee van kwaliteit. In stadium 2 volgen medewerkers de regels zonder te weten welke klantverwachting ermee wordt gediend. In stadium 3 kiezen zij zelf een aanpak als er geen regel is en melden zij die keuze. In stadium 4 kaarten zij een besluit aan dat niet bij het beleid past voordat het werk start. In stadium 5 spreken zij ook de directie aan op een besluit dat afwijkt van het beleid.
QMSS helpt u om uw kwaliteitsbeleid te vertalen naar herkenbaar gedrag per functie. Zo weet iedereen wat het beleid betekent voor het eigen werk.
Het groeimodel laat zien hoe het kwaliteitsbeleid stap voor stap verschuift van een document naar een vanzelfsprekende basis voor besluiten.
In stadium 1 geven directie en leidinggevenden geen richting aan kwaliteit. Besluiten over werk en planning worden genomen zonder de verwachtingen van de klant te noemen. Medewerkers voeren dezelfde taak op verschillende manieren uit. Groei naar stadium 2 begint met het vaststellen van een kwaliteitsbeleid en het vertalen daarvan naar duidelijke regels. Leidinggevenden verwijzen bij het aansturen van werk naar die regels. Daarmee ontstaat voor het eerst een gezamenlijke basis. Het beleid wordt nog vooral via documenten bekendgemaakt en leidinggevenden benoemen vooral welk gedrag ongewenst is.
In stadium 2 volgen medewerkers de regels maar weten zij vaak niet waarom. Bij een situatie zonder regel stoppen zij en vragen om instructie. Voor stadium 3 maken directie en leidinggevenden het gewenste gedrag concreet. De directie licht het beleid toe in bijeenkomsten met voorbeelden uit de eigen organisatie. Leidinggevenden bespreken bij een nieuwe opdracht wat de klant verwacht ten aanzien van levertijd en volledigheid. Medewerkers kiezen dan zelf een passende aanpak als er geen regel bestaat. Botsen snelheid en zorgvuldigheid, dan bespreken zij onderling wat de klant verwacht.
In stadium 3 begrijpen medewerkers het beleid en handelen ze ernaar in hun eigen werk. Voor stadium 4 wordt het beleid gebruikt om vooraf keuzes te maken op basis van risico’s. De directie betrekt medewerkers uit verschillende lagen bij het vaststellen en herzien van het beleid. Leidinggevenden bespreken bij de voorbereiding van een opdracht welke risico’s er zijn om niet aan de verwachtingen te voldoen. Bij een regel leggen zij vooral uit welk risico ermee wordt afgedekt. Medewerkers leggen een collega die twijfelt uit welk gedrag gewenst is en waarom.
In stadium 5 is het kwaliteitsbeleid herkenbaar in het handelen van alle teams. De directie neemt besluiten op basis van het beleid. Een opdracht of deadline die niet past wordt afgewezen of de directie maakt andere afspraken met de klant. Die keuze wordt aan de organisatie uitgelegd. Bij werving en selectie toetst de directie of kandidaten passen bij het gewenste gedrag. Het beleid wordt jaarlijks en na een ingrijpende gebeurtenis samen met medewerkers geëvalueerd. Medewerkers en leidinggevenden spreken ook de directie aan als een besluit afwijkt van het beleid.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
De auditor vraagt medewerkers in eigen woorden te vertellen wat kwaliteit voor de organisatie betekent. De auditor vraagt ook naar een recente situatie waarin geen regel bestond en hoe er toen is gehandeld. Bij leidinggevenden en directie vraagt hij of zij naar besluiten waarbij het beleid een rol speelde. Het beleidsdocument zelf telt niet als bewijs. Het gaat erom of het beleid terugkomt in wat mensen zeggen en doen.
Visie en beleid gaat over de richting en het gewenste gedrag. Doelstellingen en sturing gaat over de vertaling daarvan naar meetbare doelen en het bijsturen op kwaliteitsresultaten. Een organisatie kan een helder beleid hebben en toch nauwelijks sturen op cijfers. Andersom komt ook voor. Daarom worden beide aspecten apart beoordeeld.
Nee. In een klein bedrijf kan de directeur het beleid prima mondeling uitdragen. Wat telt is of medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht en of zij dat herkennen in de keuzes van de directeur. Een korte beschrijving van wat kwaliteit voor de klant betekent en welk gedrag daarbij hoort is vaak voldoende. Voor een ISO 9001-certificaat moet het beleid wel zijn vastgelegd.
In hoofdstuk 5 van de ISO 9001:2026 staan de eisen aan leiderschap en het kwaliteitsbeleid. Het beleid moet worden gecommuniceerd en begrepen. Ook wordt van de directie verwacht dat zij kwaliteitscultuur en ethisch gedrag bevordert. Het kompas maakt zichtbaar of dat begrip ook echt in het gedrag terugkomt. Tijdens een reguliere audit is dat vaak lastig vast te stellen.
Een beleid verliest zijn waarde als de directie er zelf van afwijkt zonder dat iemand iets zegt. Medewerkers zien dan dat regels voor hen gelden en niet voor de top. Durven medewerkers de directie aan te spreken en gaat de directie daar inhoudelijk op in, dan ontstaat vertrouwen. Dat is een duidelijk teken dat het beleid in de hele organisatie is verankerd.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
