Bij dit aspect gaat het om de vraag of kwaliteit meeweegt bij keuzes over planning en capaciteit. In de eerdere stadia worden tekorten pas aangepakt als ze tot afwijkingen of vertraging hebben geleid. Naarmate het stadium stijgt worden tekorten voorzien en samen met het team voorkomen.
Een goede planning sluit aan op de werkelijke doorlooptijd van het werk. Leidinggevenden vragen medewerkers welke oplossing zij zien bij een tekort. Onderhoud wordt gepland op basis van gebruik en storingshistorie zodat middelen niet onverwacht uitvallen. In het hoogste stadium neemt de directie alleen werk aan dat met de beschikbare mensen en middelen tijdig en volledig kan worden geleverd.
De meeste valkuilen bij dit aspect hebben met de planning te maken. Die wordt gemaakt met vaste tijden per taak die niet passen bij de praktijk. Medewerkers lopen daardoor structureel achter en slaan stappen over om het werk af te krijgen.
Botsen planning en kwaliteit, dan beslist de leidinggevende vaak zelf zonder de gevolgen voor de klant te bespreken. Een tekort wordt bovendien lang niet altijd gemeld. Medewerkers improviseren omdat er eerder toch niets met hun melding gebeurde.
De leidinggevende denkt dan dat alles goed gaat. Met middelen gaat het vaak op dezelfde manier. Hulpmiddelen worden pas vervangen als ze kapot zijn en dat leidt tot stilstand en noodoplossingen. De bron van veel problemen ligt soms al bij de verkoop. Werk wordt aangenomen zonder te toetsen of er genoeg capaciteit is en de werkvloer moet het oplossen.
In de eerste stadia plannen leidinggevenden op gevoel en bepalen zij bij een tekort zelf de oplossing. In stadium 2 verdelen zij werk volgens de planning en beslissen zij zelf over afwijkingen. Vanaf stadium 3 benoemen zij bij elk besluit over tijd of kosten wat dit betekent voor de kwaliteit. In het hoogste stadium toetst de directie voor het aannemen van werk of de capaciteit toereikend is.
In de eerste stadia improviseren medewerkers bij een tekort en melden zij dat niet altijd. In stadium 2 melden zij een tekort op de afgesproken wijze en wachten zij op een besluit. In stadium 3 melden zij het als planning of bezetting de kwaliteit bedreigt en noemen zij de gevolgen voor de klant. In stadium 4 stellen zij samen met hun leidinggevende de planning op voor het werk dat zij zelf uitvoeren.
QMSS helpt u om de planning beter te laten aansluiten op de praktijk. Zo voorkomt u dat kwaliteit het sluitstuk wordt van een te krappe planning.
Het groeimodel laat zien hoe het omgaan met tijd, mensen en middelen stap voor stap verschuift van reageren op tekorten naar voorkomen.
In stadium 1 worden tekorten pas aangepakt als ze tot afwijkingen of vertraging hebben geleid. Het werk wordt gepland zonder zicht op capaciteit en doorlooptijd. Na een vertraging wordt niet besproken hoe planning, werkdruk of middelen daaraan hebben bijgedragen. Groei naar stadium 2 begint met een duidelijke planning en een vaste manier om tekorten te melden. Leidinggevenden verdelen het werk volgens de planning en grijpen in als die niet wordt gehaald. Onderhoud wordt volgens een vast schema uitgevoerd. Over afwijkingen van de planning beslissen leidinggevenden nog zelf.
In stadium 2 is er structuur maar sluit de planning vaak niet aan op de werkelijke tijd die het werk kost. Voor stadium 3 gaan leidinggevenden kwaliteit meewegen bij keuzes over tijd, mensen en middelen. Zij vergelijken de planning met de werkelijke doorlooptijd en passen die daarop aan. Na een melding van een tekort zorgen zij voor een oplossing of leggen zij uit waarom dat niet kan. Bij een tekort vragen zij medewerkers welke oplossing zij zien. Medewerkers melden het als de kwaliteit wordt bedreigd.
In stadium 3 wordt goed gereageerd op tekorten. Voor stadium 4 worden tekorten voorzien en samen met het team voorkomen. Voor de start van een opdracht bepalen leidinggevenden met het team of mensen, kennis en middelen toereikend zijn. Wat ontbreekt wordt vooraf geregeld. Bij signalen van hoge werkdruk zoals overwerk of verzuim wordt de planning aangepast. Als planning en kwaliteit niet samengaan bespreken leidinggevenden eerst met het team de risico’s voor de klant. Onderhoud wordt gepland op basis van gebruik en storingshistorie.
In stadium 5 neemt de directie alleen werk aan dat met de beschikbare mensen en middelen tijdig en volledig kan worden geleverd. Is dat niet zo, dan maakt zij eerst andere afspraken met de klant over levertijd of omvang. Leidinggevenden stellen werk uit of zetten extra capaciteit in als de bezetting niet toereikend is. Terugkerende tekorten worden structureel aangepakt en de directie beoordeelt of die aanpak werkt. Leidinggevenden van verschillende afdelingen verdelen mensen en middelen onderling als een afdeling onvoldoende capaciteit heeft.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
In de eerdere stadia kiest de leidinggevende zelf en volgen medewerkers de opgedragen prioriteit. In de latere stadia bespreekt de leidinggevende eerst met het team wat de gevolgen voor de klant zijn. Soms wordt dan werk uitgesteld of extra capaciteit ingezet. Soms wordt met de klant een andere levertijd afgesproken. Het verschil zit in de vraag of de gevolgen voor de klant bewust worden gewogen.
De auditor vraagt medewerkers naar de laatste keer dat zij te weinig tijd of middelen hadden. Wat deden zij toen en wat gebeurde er met hun melding? Bij leidinggevenden vraagt de auditor hoe de planning tot stand komt en hoe die wordt vergeleken met de praktijk. Bij de directie vraagt hij of zij hoe wordt bepaald of een opdracht kan worden aangenomen. De antwoorden laten samen zien hoe sterk kwaliteit meeweegt.
Een opdracht aannemen zonder voldoende capaciteit lijkt goed voor de omzet. In de praktijk leidt het tot haast, fouten, herstelwerk en ontevreden klanten. Een directie die vooraf toetst en zo nodig andere afspraken maakt beschermt de klant en de eigen medewerkers. Weigeren is overigens niet altijd nodig. Vaak volstaat een eerlijk gesprek over levertijd of omvang.
In hoofdstuk 7.1 van de ISO 9001:2026 staan de eisen aan middelen zoals mensen, infrastructuur en de werkomgeving. Ook het beoordelen of aan de eisen van een opdracht kan worden voldaan komt in de norm aan bod. Het kompas kijkt naar het gedrag achter die eisen. Bijvoorbeeld of leidinggevenden medewerkers betrekken bij de planning en wat er met een melding van een tekort gebeurt.
In een klein bedrijf is de capaciteit beperkt en komt een tekort snel voor. Plan daarom wekelijks samen met de medewerkers die het werk uitvoeren. Bespreek welke klussen risico lopen en wat de klant daarvan merkt. Spreek af wie de klant informeert als een levertijd niet haalbaar is. Zo voorkomt u dat medewerkers stappen overslaan om het werk toch af te krijgen.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
