De kernvraag bij dit aspect is of een organisatie vooruitkijkt. In de eerdere stadia krijgen risico’s pas aandacht als het mis is gegaan. Naarmate het stadium stijgt herkennen medewerkers risico’s in hun eigen werk en neemt het team preventieve maatregelen voordat een afwijking ontstaat.
Een risico is de kans dat niet aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan. Medewerkers in stadium 3 gebruiken bij kritische stappen hulpmiddelen die menselijke fouten voorkomen. Zij stoppen als hun aanpak niet meer volstaat. In stadium 4 volgt het team trends in bijna-fouten. In het hoogste stadium laat de directie bij elk belangrijk besluit de risico’s voor de klant beoordelen. Teams delen nieuwe risico’s met andere teams en ketenpartners.
Juist als het een tijd goed gaat ontstaat een van de grootste valkuilen. Preventieve maatregelen worden afgebouwd omdat ze overbodig lijken. Achteraf blijken ze de reden te zijn dat het goed ging. Verder wordt risicobeoordeling vaak een papieren exercitie. Er ligt een analyse die eens per jaar wordt bijgewerkt en in het dagelijkse werk geen rol speelt.
Medewerkers vertrouwen liever op hun eigen oplettendheid en laten een checklist liggen. Waarschuwingssignalen zoals een afwijkende meting of een bijna-fout worden genegeerd. Leidinggevenden nemen pas een maatregel als een afwijking zich herhaalt of een klant erom vraagt. In al deze gevallen wordt achteraf gereageerd terwijl vooruitkijken het verschil maakt.
In de eerste stadia nemen leidinggevenden pas een maatregel na herhaling of op verzoek van een klant. In stadium 2 laten zij risico’s alleen beoordelen op vaste momenten. In stadium 5 laat de directie bij besluiten zoals een investering of reorganisatie vooraf de risico’s voor de klant beoordelen. Leidinggevenden houden preventieve maatregelen in stand en laten de risicobeoordeling bijwerken na elke verandering.
In de eerste stadia werken medewerkers door bij waarschuwingssignalen. In stadium 2 passen zij voorgeschreven maatregelen toe en wachten zij op instructie bij een nieuwe situatie. In stadium 3 bespreken zij een risico met een collega voordat zij doorgaan. In stadium 4 kiezen zij voor oplossingen die een fout onmogelijk maken. Ook nemen zij zelf een preventieve maatregel bij een risico dat niet door een regel wordt afgedekt.
QMSS helpt u om risicodenken onderdeel te maken van de werkvoorbereiding. Kort en praktisch en zonder dikke risicoanalyses.
De vier groeistappen laten zien hoe het omgaan met risico’s stap voor stap verschuift van achteraf herstellen naar vooraf voorkomen.
In stadium 1 krijgen risico’s pas aandacht als het mis is gegaan. Na een afwijking wordt het werk hervat met alleen een correctie. Over wat mis kan gaan wordt zelden gesproken. Groei naar stadium 2 begint met het in kaart brengen van de bekende risico’s en het vastleggen van maatregelen. Medewerkers passen de voorgeschreven maatregelen toe en leidinggevenden controleren dat. Risico’s worden beoordeeld op vaste momenten. Bij een nieuwe of onverwachte situatie wachten medewerkers nog op instructie.
In stadium 2 denken medewerkers en leidinggevenden in regels. Voor stadium 3 leren medewerkers risico’s in hun eigen werk herkennen. Bij kritische stappen gebruiken zij hulpmiddelen zoals een checklist of dubbele controle. Veranderen de omstandigheden, dan gaan zij na of hun aanpak nog volstaat. In een twijfelachtige situatie bespreken zij het risico met een collega. Bij het uitleggen van een maatregel noemen zij het risico voor de klant. Na een afwijking neemt het team een corrigerende maatregel.
In stadium 3 herkennen medewerkers risico’s in hun eigen werk. Voor stadium 4 denkt het hele team vooruit. Voor de start van kritisch werk en bij wijzigingen bespreekt het team wat er mis kan gaan. Medewerkers kiezen voor oplossingen die een fout onmogelijk maken. Het team volgt trends in bijna-fouten en kwaliteitsresultaten en grijpt in voordat een trend tot afwijkingen leidt. Bij de werkvoorbereiding worden ook verbeterkansen voor de klant benoemd en doorgevoerd.
In stadium 5 laat de directie bij elk belangrijk besluit de risico’s voor de klant beoordelen. Teams informeren na een bijna-fout of een nieuw risico de andere teams en ketenpartners die hetzelfde risico lopen. Leidinggevenden houden preventieve maatregelen in stand in periodes zonder afwijkingen. De effectiviteit daarvan wordt periodiek geëvalueerd op basis van kwaliteitsresultaten. Na elke verandering in werk, team of middelen wordt de risicobeoordeling bijgewerkt zonder te wachten op het vaste moment.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
De auditor vraagt medewerkers wat er bij hun werk mis kan gaan en wat zij doen om dat te voorkomen. De auditor vraagt ook naar de laatste bijna-fout en wat daarmee is gedaan. Bij leidinggevenden vraagt hij of zij hoe risico’s worden besproken bij de voorbereiding van een opdracht. Een risicoanalyse kan dat ondersteunen. Het gaat erom of medewerkers de risico’s zelf kunnen benoemen.
Een corrigerende maatregel neemt de oorzaak van een afwijking weg zodat die niet terugkomt. Een preventieve maatregel voorkomt dat een afwijking ontstaat. In stadium 3 neemt het team corrigerende maatregelen na een afwijking. In stadium 4 neemt het team preventieve maatregelen op basis van risico’s en trends. Het verschil zit in het moment waarop wordt gehandeld. Een organisatie in stadium 4 gebruikt beide soorten maatregelen. Het zwaartepunt ligt dan bij voorkomen.
Een bijna-fout laat zien waar het mis had kunnen gaan zonder dat er schade is. De oorzaken zijn vaak dezelfde als bij echte afwijkingen. Een organisatie die bijna-fouten bespreekt en trends volgt kan ingrijpen voordat de klant iets merkt. Dat vraagt wel dat medewerkers bijna-fouten durven te melden. Dat gebeurt alleen als een melding leidt tot verbetering en niet tot verwijten. De reactie van leidinggevenden is daarbij doorslaggevend.
In hoofdstuk 6.1 van de ISO 9001:2026 staan de eisen aan het bepalen van risico’s en kansen. Die eisen gaan vooral over de organisatie als geheel. Het kompas kijkt naar risicodenken op de werkvloer. Bijvoorbeeld of medewerkers voor de start van kritisch werk bespreken wat er mis kan gaan en of zij zelf preventieve maatregelen nemen.
Begin elke klus met een korte bespreking van wat er mis kan gaan en wat u daaraan doet. Gebruik een eenvoudige checklist voor de stappen die het vaakst fout gaan. Bespreek bijna-fouten in het wekelijkse overleg. Zo werkt een klein bedrijf preventief zonder uitgebreide risicoanalyses. Het belangrijkste is dat de bespreking een gewoonte wordt die iedereen serieus neemt.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
