Het gaat hier om de manier waarop het werk in de praktijk is georganiseerd. In de eerdere stadia werken medewerkers op gewoonte en op wat zich aandient. Naarmate het stadium stijgt organiseert het team het werk op basis van risico’s en verbeteren teams hun werkwijze zelf.
Een goede werkwijze sluit aan op de praktijk. Medewerkers die ermee werken zijn betrokken bij het opstellen en aanpassen ervan. Voor de start controleren zij of informatie, materialen en voorwaarden in orde zijn. Tijdens het werk stellen zij hun aanpak bij als de situatie verandert. In het hoogste stadium werken medewerkers in alle teams in de praktijk zoals is afgesproken. De werkwijze op papier en de werkelijkheid zijn dan gelijk.
Bij dit aspect draait bijna elke valkuil om het gat tussen papier en praktijk. Dat gat ontstaat vaak al bij het opstellen van werkwijzen. Een leidinggevende of kwaliteitsfunctionaris schrijft ze zonder de medewerkers die ermee werken. Die werken er vervolgens omheen zonder het te melden. Na elke afwijking komt er een regel of controlestap bij en er gaat nooit iets af. De werkwijze wordt steeds zwaarder en minder gebruikt.
Op de werkvloer zelf zien we twee andere valkuilen. Medewerkers beginnen zonder te controleren of informatie en materialen in orde zijn. Een ontbrekend onderdeel komt dan pas halverwege aan het licht. Daarnaast is de werkverdeling niet altijd afgestemd waardoor taken dubbel worden gedaan of worden vergeten. Afwijkingen worden zo pas aan het eind van het proces ontdekt of door de klant gemeld. Herstel is dan duur.
In de eerste stadia is er weinig sturing op de manier van werken. In stadium 2 stellen leidinggevenden werkwijzen op zonder medewerkers te betrekken. Vanaf stadium 3 betrekken zij medewerkers bij het aanpassen van werkwijzen. In stadium 4 geven zij ruimte om zelf de aanpak te kiezen waar het risico klein is. In stadium 5 ontwerpt de directie de werkwijze voor een nieuwe dienst samen met medewerkers.
In de eerste stadia werken medewerkers elk op hun eigen manier en starten zij zonder voorbereiding. In stadium 2 voeren zij de voorgeschreven stappen uit en vragen zij wat te doen bij een afwijkende situatie. In stadium 3 controleren zij tussenstappen en stellen zij hun aanpak bij. In stadium 4 stellen zij samen de werkwijzen op voor hun eigen werk. In stadium 5 leren zij nieuwe collega’s de werkwijze en de reden daarachter.
QMSS helpt u om werkwijzen samen met medewerkers op te stellen en eenvoudig te houden. Zo sluiten ze aan op de praktijk.
Het groeimodel laat zien hoe de werkorganisatie stap voor stap verschuift van gewoonte naar een aanpak die teams zelf verbeteren.
In stadium 1 organiseren medewerkers hun werk op gewoonte en op wat zich aandient. Zij starten zonder te controleren of informatie en materialen in orde zijn. Iedereen werkt op een eigen manier en na een afwijking wordt alleen het directe gevolg hersteld. Groei naar stadium 2 begint met het vastleggen van de belangrijkste stappen en controles. Medewerkers volgen de voorgeschreven werkwijze en doen de controles op de afgesproken momenten. Dat geeft voorspelbaarheid. De werkwijzen worden nog opgesteld zonder de medewerkers die ermee werken.
In stadium 2 volgen medewerkers de voorschriften maar werken zij om onwerkbare regels heen. Voor stadium 3 passen medewerkers hun aanpak aan op de situatie. Voor de start controleren zij of informatie, materialen en voorwaarden in orde zijn. Tijdens het werk controleren zij tussenstappen. Een werkwijze die niet aansluit op de praktijk melden zij met een voorstel voor aanpassing. De werkverdeling wordt vooraf afgestemd. Leidinggevenden betrekken de medewerkers bij het aanpassen van werkwijzen.
In stadium 3 passen medewerkers hun aanpak goed aan. Voor stadium 4 organiseert het team het werk op basis van risico’s. Bij de werkvoorbereiding wordt bepaald welke werkzaamheden, afhankelijkheden en overdrachten risico’s geven voor de klant. Bij een wijziging in opdracht of bezetting past het team de werkorganisatie aan voordat het werk verdergaat. Terugkerende afwijkingen, verspilling en dubbel werk leiden tot een aangepaste werkwijze. Met kwaliteitsresultaten gaat het team na of die aanpassing effectief is.
In stadium 5 werken medewerkers in de praktijk zoals is afgesproken en verbeteren teams de werkwijze zelf. Een werkwijze die niet meer past wordt aangepast zonder te wachten op een audit of afwijking. Teams nemen de werkwijze van een ander team over als die beter werkt. De directie ontwerpt de werkwijze voor een nieuwe dienst samen met medewerkers voordat het werk start. Bij het inwerken leren medewerkers nieuwe collega’s de werkwijze en de reden daarachter.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
De auditor vergelijkt de vastgelegde werkwijze met de praktijk op de werkvloer. Hij of zij vraagt medewerkers hoe zij een klus voorbereiden en wat zij doen als de situatie verandert. Ook vraagt de auditor wie de werkwijze heeft opgesteld en wanneer die voor het laatst is aangepast. Verschillen tussen papier en praktijk zijn geen probleem als die bekend zijn en worden opgepakt.
Nee. In stadium 4 leggen leidinggevenden de werkwijze vast waar het risico groot is. Waar het risico klein is krijgen medewerkers ruimte om zelf de aanpak te kiezen. Te veel vastleggen maakt werkwijzen zwaar en onleesbaar. Te weinig vastleggen maakt het werk afhankelijk van personen. De kunst is een bewuste keuze per werkzaamheid.
Meestal omdat de regel niet past bij de praktijk of het werk onnodig vertraagt. In stadium 2 doen zij dat zonder te melden. De organisatie denkt dan dat de regel werkt terwijl niemand zich eraan houdt. In stadium 3 melden medewerkers een onwerkbare regel met een voorstel. Dat is waardevolle informatie om de werkwijze te verbeteren.
In hoofdstuk 8.1 van de ISO 9001:2026 staan de eisen aan operationele planning en beheersing. De organisatie moet het werk plannen en beheersen zodat aan de eisen wordt voldaan. Het kompas kijkt naar het gedrag daarachter. Bijvoorbeeld of medewerkers betrokken zijn bij werkwijzen en of zij hun aanpak aanpassen als de situatie verandert.
Een klein bedrijf heeft geen dik handboek nodig. Een korte checklist voor de voorbereiding en de belangrijkste controles is vaak genoeg. Bespreek die samen met de medewerkers en pas de lijst aan als die niet werkt. Spreek bij elke klus kort af wie wat doet. Zo ontstaat structuur zonder dat het werk zwaar wordt.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
