Subthema 1.1 vraagt organisaties beleid en doelstellingen vast te stellen voor veiligheid en gezondheid en de middelen te regelen om deze te realiseren. Naarmate de trede stijgt, wordt dit beleid minder reactief en meer een levend kompas dat de bedrijfsvoering stuurt.
Gewenst is dat beleid en doelstellingen op elke trede zichtbaarder sturend worden. Randvoorwaardelijk betekent dit dat beleid, doelen en middelen structureel zijn geregeld en toegankelijk voor iedereen die ze nodig heeft. Op het gebied van gedrag gebruiken directie en managers dit beleid daadwerkelijk om te sturen, passen medewerkers de doelen toe in hun eigen functie en denken belanghebbenden binnen en buiten de organisatie actief mee over de koers.
Veel organisaties formuleren doelstellingen die op papier goed klinken, maar in de praktijk weinig sturend vermogen hebben. Een streven naar nul ongevallen motiveert nauwelijks, want zodra er iets misgaat, is de doelstelling niet gehaald.
Ook een doel als minder dan drie ongevallen wringt, omdat de werkelijke ambitie natuurlijk nul ongevallen is. KPI's die uitsluitend sturen op het aantal ongevallen of bijna-ongevallen kunnen bovendien meldingsangst in de hand werken, met als averechts effect dat problemen juist verborgen blijven.
Een andere valkuil is het verwarren van acties met doelstellingen. Aantallen toolbox meetings of werkplekinspecties zijn instrumenten, geen doelen op zich.
Ten slotte leunen gouden regels soms te zwaar op persoonlijke beschermingsmiddelen, terwijl deze in de arbeidshygiënische strategie juist het laatste redmiddel zijn.
Bekijk hoe randvoorwaardelijk en gedrag samenhangen binnen dit subthema en wat ze concreet betekenen voor uw organisatie. Van beleid, doelen en middelen tot het gedrag van directie, managers en medewerkers. Zo weet u precies waar u op moet letten en welke keuzes dat vraagt.
Op de laagste tredes hebben directie en managers geen tijd of geld voor V&G en denkt niemand na over benodigde middelen. Naarmate de trede stijgt, gebruiken de directie en managers het beleid daadwerkelijk om te sturen, passen medewerkers het toe in hun eigen functie en denkt de hele organisatie actief mee over de benodigde middelen.
QMSS helpt u om beleid en doelstellingen te vertalen naar een levend kompas, gedragen door de directie en gevoed door medewerkers.
Het groeimodel laat zien hoe beleid en doelstellingen stap voor stap veranderen van reactief naar een levend kompas dat de organisatie stuurt.
Van geen beleid naar een eerste V&G-beleid en V&G-doelen, gemaakt door degene die hiervoor verantwoordelijk is gesteld, zonder dat medewerkers hierbij worden betrokken. De doelen zijn nog algemeen geformuleerd en niet specifiek per medewerker of functie, waardoor onduidelijk blijft wat er concreet van iedereen wordt verwacht. Middelen worden pas geregeld op het moment dat er iets fout is gegaan, maar het probleem wordt dan meestal wel opgelost. Vooraf wordt er nog weinig nagedacht over wat er mis kan gaan en ontbreekt een vaste werkwijze om te controleren of het beleid wordt toegepast. Directie en managers besteden hier nog weinig tijd en aandacht aan, waardoor V&G nog geen rol speelt in de dagelijkse besluitvorming.
Het beleid richt zich op een korte periode en de organisatie grijpt meteen in om risico's te beheersen zonder na te denken over het effect op langere termijn. Belanghebbenden binnen de organisatie denken mee over beleid en doelen en er is een vaste werkwijze om te monitoren of medewerkers volgens de V&G-richtlijnen werken. Directie en managers gebruiken het beleid steeds vaker actief om bij te sturen, al blijft de aandacht vooral gericht op de korte termijn. Er ontstaat een eerste vorm van evaluatie, waarbij wordt teruggekeken of genomen maatregelen het gewenste effect hebben gehad, al gebeurt dit vaak nog naar aanleiding van incidenten. Ook wordt regelmatig gezorgd dat er middelen voor V&G beschikbaar zijn.
Het beleid krijgt een langetermijnperspectief. Bij het beheersen van risico's wordt ook nagedacht over het effect in de toekomst. De organisatie wil dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor V&G en daar ook voldoende kennis en mogelijkheden voor heeft. Ook belanghebbenden buiten de organisatie worden steeds vaker betrokken bij het vormgeven van beleid en doelen. Beslissingen over V&G worden steeds vaker vooraf getoetst op de gevolgen voor de lange termijn in plaats van pas te reageren wanneer risico's zich al hebben voorgedaan. Medewerkers kunnen meepraten over de benodigde middelen en het beleid is terug te zien in de hele organisatie.
Het V&G-beleid is volledig onderdeel van de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Het is onderdeel van de strategie. Alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie hebben meegedacht en meegepraat over het beleid en de doelen. Dit is terug te zien in de koers van de organisatie. V&G wordt niet langer gezien als apart aandachtsgebied, maar als vanzelfsprekend onderdeel van elk besluit. Van dagelijkse werkzaamheden tot investeringen op de lange termijn. Iedereen kan altijd en zonder discussie beschikken over de middelen die nodig zijn voor V&G, ongeacht functie, afdeling of locatie binnen het bedrijf.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Dit subthema gaat over de vraag of veiligheid echt richting geeft aan hoe een organisatie wordt aangestuurd, via beleid en de doelstellingen die daaruit worden afgeleid. Het gaat niet om een beleidsdocument in de kast, maar om een levend kompas dat daadwerkelijk wordt gebruikt om te sturen.
Het formuleren van een doelstelling als 0 ongevallen motiveert nauwelijks, want zodra er iets misgaat, is de doelstelling per definitie niet gehaald. Een doel als minder dan 3 ongevallen wringt op dezelfde manier, omdat de werkelijke ambitie natuurlijk 0 ongevallen blijft.
Nee. Aantallen toolbox meetings, werkplekinspecties of meldingen van gevaarlijke situaties zijn instrumenten en geen doelen op zich. Ze zeggen iets over de inzet van deze instrumenten, maar niets over het onderliggende veiligheidsbewustzijn dat de organisatie daarmee wil bereiken.
De organisatie gaat van geen beleid en geen middelen naar een structurele werkwijze waarin belanghebbenden meedenken over doelen, middelen regelmatig geregeld zijn en op de hoogste tredes altijd en voor iedereen beschikbaar zijn, zonder dat daar nog discussie over bestaat.
Gouden regels leunen soms te zwaar op persoonlijke beschermingsmiddelen, terwijl deze in de arbeidshygiënische strategie juist het laatste redmiddel zijn. Beleid dat uitgaat van bronmaatregelen voorkomt dat de organisatie te snel en te makkelijk naar PBM's grijpt.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
