Normelement 4.4 vraagt organisaties een kwaliteitsmanagementsysteem in te richten, te implementeren, te onderhouden en continu te verbeteren, waarbij de norm bewust geen vorm voorschrijft. De norm verplicht organisaties niet tot een handboek en procedures. Bedrijven zijn volledig vrij in de vorm die zij kiezen.
Borgen is het vooraf vastleggen van de wijze waarop wordt gewerkt, bewaken is het toetsen of alles verloopt zoals bedoeld en beheersen is ingrijpen wanneer dat niet het geval is. Aan een uitgebreid, gedetailleerd handboek kleeft echter een risico: wat is vastgelegd, moet ook worden nageleefd.
In de praktijk gaat de inrichting van het kwaliteitsmanagementsysteem nog te vaak mis. Organisaties schrijven eenmalig een handboek dat weliswaar aan de norm voldoet, maar niet aansluit bij de werkelijke werkwijze, waardoor het al snel niet meer wordt geleefd.
Ook wordt het systeem vaak ingericht vanuit de afdelingsstructuur, terwijl processen dwars door afdelingen heen lopen en juist op die knooppunten ruimte voor verbetering ligt. Wanneer afdelingen uitsluitend binnen hun eigen grenzen optimaliseren, ontstaat suboptimalisatie. Goede resultaten op afdelingsniveau, terwijl het proces als geheel niet verbetert.
Daarnaast wordt nog te vaak gestuurd op onderbuikgevoel in plaats van op data. Het gevolg is een systeem dat voldoet op papier, maar geen rol speelt in de daadwerkelijke besturing.
Borgen is het vooraf vastleggen van de wijze waarop wordt gewerkt. Dit is een hulpmiddel en geen doel op zich. Het helpt bijvoorbeeld om nieuwe medewerkers wegwijs te maken. Bewaken is het gedurende het proces toetsen of alles verloopt zoals bedoeld en beheersen is ingrijpen op het moment dat blijkt dat dit niet het geval is.
De norm hanteert de procesbenadering, terwijl veel bedrijven zijn ingericht volgens een afdelingsstructuur. Processen lopen vaak dwars door afdelingen heen, en wanneer verantwoordelijkheden strikt per afdeling worden afgebakend, krijgt de onderlinge interactie te weinig aandacht. Juist op die knooppunten ligt vaak ruimte voor verbetering, en medewerkers moeten zich bewust zijn van een doel dat boven het afdelingsbelang uitstijgt.
Een systeem is niet alleen een raamwerk van beleid en procedures op papier, maar ook praktisch: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Voor het management is het essentieel om te sturen op data in plaats van op onderbuikgevoel, via vooraf vastgestelde KPI's die financiële en operationele indicatoren combineren.
QMSS helpt u om het systeem te baseren op de werkelijke werkwijze, zodat borging, procesbenadering en sturen op data elkaar versterken in uw besturing.
Concrete voorbeelden laten zien hoe de uitgangspunten van deze norm terugkomen in dagelijkse keuzes, processen en verbeteringen.
Veel organisaties werken nog met een handboek en onderliggende procedures, soms tot in hoog detailniveau uitgeschreven. Een handboek dat vooral beschrijft wat er moet gebeuren en wie daarvoor verantwoordelijk is, laat meer ruimte voor medewerkers om het proces te optimaliseren dan een handboek dat exact voorschrijft hoe iets moet. Een handboek van 150 pagina's dat niet leefde in een organisatie, teruggebracht tot 15 pagina's die de werkelijke werkwijze beschrijven, illustreert dit goed. Door de norm naast de praktijk te leggen en van daaruit stapsgewijs te verbeteren, blijft het draagvlak behouden.
Steeds meer organisaties laten een klassiek handboek los omdat dit niet meer aansluit bij een cultuur van vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. In plaats daarvan worden vooral verantwoordelijkheden vastgelegd, ondersteund door bijvoorbeeld een ERP-systeem, terwijl de werkwijze zelf wordt overgedragen via presentaties of instructievideo's. Video's sluiten goed aan bij medewerkers die visueel of praktijkgericht leren en verkleinen het risico dat een geschreven instructie verkeerd wordt geïnterpreteerd, omdat de lezer een tekst altijd zelf moet vertalen naar een concrete handeling.
Om te bewaken of processen verlopen zoals bedoeld, wordt vaak gestuurd op vooraf vastgestelde KPI's die het management periodiek beoordeelt. Een bruikbare methodiek hierbij is het PPF-overleg: past, present, future. Hoe is de afgelopen periode verlopen, hoe lopen de processen nu en wat vraagt de nabije toekomst? Belangrijk is om niet alleen naar de kwantitatieve cijfers te kijken, maar ook naar het kwalitatieve verhaal erachter, zodat cijfers niet los komen te staan van wat er werkelijk speelt in het proces.
Wanneer uit de data blijkt dat bijsturing nodig is, biedt een actie- en besluitenlijst een eenvoudige manier om opvolging te bewaken. Tijdens een MT-overleg, bijvoorbeeld PPF, kan eenvoudig worden teruggeblikt op eerder gemaakte afspraken: is de actie uitgevoerd en heeft deze het gewenste effect gehad? Dit is beheersing in de praktijk: bijsturen wanneer een proces niet loopt zoals het zou moeten en vervolgens via de KPI's beoordelen of die bijsturing daadwerkelijk doeltreffend is geweest.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Een kwaliteitsmanagementsysteem omvat de manier waarop een organisatie haar processen inricht, implementeert, onderhoudt en continu verbetert. Het bestaat uit drie elementen: borgen, bewaken en beheersen. Borgen is het vooraf vastleggen van de werkwijze, bewaken is het toetsen of processen verlopen zoals bedoeld en beheersen is het ingrijpen wanneer dat niet het geval is. De norm schrijft hierbij bewust geen vaste vorm voor.
Nee. ISO 9001 verplicht organisaties niet tot een handboek en procedures; bedrijven zijn volledig vrij in de vorm die zij kiezen. Presentaties, instructievideo's of een ERP-systeem kunnen net zo goed dienen als gedocumenteerde informatie. Aan een uitgebreid, gedetailleerd handboek kleeft bovendien een risico: wat is vastgelegd, moet ook worden nageleefd, ook wanneer de norm die eis zelf niet stelt.
Het kwaliteitsmanagementsysteem moet doorlopend worden bewaakt en niet alleen rond de certificeringsaudit worden bekeken. Door periodiek te sturen op vooraf vastgestelde KPI's, bijvoorbeeld via een vast PPF-overleg, ziet het management tijdig of processen verlopen zoals bedoeld. Wanneer bijsturing nodig is, wordt dit vastgelegd in een actie- en besluitenlijst waarvan de opvolging wordt bewaakt.
Het kwaliteitsmanagementsysteem hoort niet uitsluitend bij de kwaliteitscoördinator te liggen. Juist het management heeft het overzicht dat nodig is om processen over afdelingsgrenzen heen te beoordelen en te sturen op data in plaats van op onderbuikgevoel. De kwaliteitsfunctionaris kan ondersteunen bij het structureren en vastleggen, maar het systeem is uiteindelijk onderdeel van de besturing van de organisatie.
De bewaking van KPI's krijgt pas waarde wanneer de uitkomsten worden vertaald naar concrete actie. Signalen dat een proces niet verloopt zoals bedoeld, kunnen aanleiding geven om bij te sturen, verantwoordelijkheden te herzien of processen anders in te richten. Het kwaliteitsmanagementsysteem vormt bovendien de verbindende schakel tussen andere onderdelen van ISO 9001, zoals de contextanalyse, de belanghebbenden en het toepassingsgebied, die samen bepalen hoe het systeem wordt ingericht.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
