Subthema 1.2 vraagt organisaties om leiderschap te ontwikkelen op het gebied van veiligheid en gezondheid en hier middelen voor te regelen. Naarmate de trede stijgt, wordt leiderschap minder een taak van enkelen en meer voorbeeldgedrag dat de hele organisatie draagt.
Gewenst is dat leiderschap op elke trede zichtbaarder sturend wordt. Randvoorwaardelijk betekent dit dat er middelen zijn geregeld om leiderschap te ontwikkelen, toegankelijk voor iedereen en niet uitsluitend voor de directie. Op het gebied van gedrag geven directie, managers en leidinggevenden het goede voorbeeld, stellen zij zich kwetsbaar op en sturen zij proactief op gewenst gedrag, terwijl medewerkers actief meedenken over veiligheid.
Een veelvoorkomende valkuil is dat directie en management wel zeggen dat veiligheid voorop staat, maar dit niet laten zien in hun daadwerkelijke handelen. Woorden zonder consequent gedrag ondermijnen geloofwaardigheid en leiderschap snel.
Ook wordt leiderschap nog te vaak gereduceerd tot corrigeren achteraf en pas zichtbaar zijn als er iets misgaat. Er wordt te weinig vooraf gestuurd op gewenst gedrag. Een andere valkuil is het uitsluitend investeren in leiderschapsontwikkeling voor directie en management, terwijl direct leidinggevenden dagelijks het verschil maken op de werkvloer. Organisaties selecteren leidinggevenden bovendien vaak op vakinhoudelijke kennis, terwijl het vermogen om te motiveren en te coachen minstens zo belangrijk is.
Tot slot richten organisaties zich bij verandering vaak vooral op de nieuwe generatie, omdat die van nature gemotiveerd is voor veiligheid, waardoor de invloed van informele leiders die veiligheid soms relativeren wordt onderschat.
Op de laagste tredes heeft de organisatie geen middelen geregeld voor leidinggeven of persoonlijk leiderschap op het gebied van V&G. Naarmate de trede stijgt, worden eerst middelen geregeld voor de directie en het management, en vervolgens voor iedereen, tot leiderschap in de hele organisatie structureel wordt ondersteund.
Op de laagste tredes is niet te zien wie de leiding neemt op het gebied van V&G en vertonen leidinggevenden zelf onveilig gedrag. Naarmate de trede stijgt, worden directie en managers zichtbaarder en benaderbaarder, sturen zij proactief op gewenst gedrag en groeit de organisatie toe naar leiderschap dat ook buiten de eigen muren het goede voorbeeld geeft.
QMSS helpt u om leiderschap te vertalen naar zichtbaar voorbeeldgedrag, gedragen door de directie en gevoed door leidinggevenden op de werkvloer.
Het groeimodel laat zien hoe leiderschap stap voor stap verandert van incidenteel ingrijpen naar voorbeeldgedrag dat de hele organisatie draagt.
Groei begint met het besef bij directie en management dat zij een voorbeeldfunctie hebben en dat medewerkers hen niet enkel moeten zien wanneer er iets misgaat. Er zijn nog geen middelen geregeld voor leidinggeven of persoonlijk leiderschap, waardoor dit volledig afhangt van individuele inzet in plaats van een bewuste keuze van de organisatie. In de organisatie is niet goed te zien wie de leiding neemt op het gebied van V&G en direct leidinggevenden en medewerkers vertonen daardoor soms zelf onveilig gedrag. Leidinggevenden zijn zich nog niet altijd bewust van hun eigen voorbeeldfunctie. Medewerkers zien hen vooral wanneer er iets is misgegaan, in plaats van als continue proactieve sturing op gewenst gedrag.
Er worden voor het eerst middelen geregeld om leiderschap te ontwikkelen, al blijft dit vooral gericht op de directie en het management en nog niet op direct leidinggevenden. Directie, managers en direct leidinggevenden zijn beter te zien binnen de organisatie en makkelijker te bereiken. Ook weten ze wat er speelt op het gebied van V&G. Medewerkers vinden hen voldoende betrokken en directie en managers laten steeds vaker zien hoe zij zich aan de V&G-regels houden. Niet elke medewerker is zich echter al bewust van zijn eigen rol daarin en leiderschap blijft nog te vaak beperkt tot de top van de organisatie in plaats van de hele werkvloer.
De middelen om leiderschap te ontwikkelen zijn er nu voor iedereen in de organisatie, niet alleen voor de directie en het management. Directie, managers en direct leidinggevenden zijn altijd zichtbaar en stellen zich kwetsbaar op. Zij nemen leiding op een manier die medewerkers motiveert en die past bij wat de situatie op dat moment vraagt. Elke medewerker binnen de organisatie weet hoe hij met V&G omgaat in zijn eigen werk en dit voorbeeldgedrag wordt op elk niveau getoond. Ook aan andere belanghebbenden buiten de eigen organisatie.
De organisatie ondersteunt en vraagt actief om de ontwikkeling van leiderschap en persoonlijk leiderschap. Dit gebeurt op alle niveaus en in de hele organisatie. V&G-activiteiten worden opgepakt samen met belanghebbenden binnen en buiten de organisatie en iedereen kan met ideeën komen die risico's verminderen of wegnemen. Medewerkers wijzen zelf V&G-aanspreekpunten aan bij wie ze hun zorgen of opmerkingen durven te delen. Hiervoor is geen extra zetje nodig. De organisatie laat niet alleen zien hoe zij zelf veilig en gezond werkt, maar geeft ook het goede voorbeeld naar onderaannemers, ketenpartners en de branche als geheel.
Bekijk welke andere normelementen binnen hetzelfde hoofdstuk of thema aansluiten op dit onderwerp. Zo ziet u hoe de verschillende onderdelen met elkaar samenhangen en waar verdere verdieping relevant is.
Dit subthema gaat over de vraag of directie, management en direct leidinggevenden het goede voorbeeld geven op het gebied van veiligheid, benaderbaar zijn en medewerkers weten te motiveren. Het gaat niet om een functietitel, maar om zichtbaar, kwetsbaar en consistent voorbeeldgedrag dat proactief stuurt op gewenst gedrag.
Woorden zonder consequent gedrag ondermijnen de geloofwaardigheid van leidinggevenden snel. Als directie en management wel zeggen dat veiligheid voorop staat, maar dit niet laten zien in hun daadwerkelijke handelen, verliest het beleid zijn sturende kracht en gaan medewerkers dit voorbeeld ook niet volgen.
Direct leidinggevenden maken dagelijks het verschil op de werkvloer, veel meer dan directie en management die vooral op afstand sturen. Wie leiderschapsontwikkeling beperkt tot de top, mist juist de laag die het gedrag van medewerkers dagelijks het meest beïnvloedt.
Leidinggevenden gaan van onbewust en reactief naar zichtbaar, benaderbaar en kwetsbaar. Op de hoogste tredes sturen zij proactief op gewenst gedrag en motiveren zij medewerkers, in plaats van vooral te corrigeren na een incident dat al heeft plaatsgevonden.
Informele leiders zijn vaak ervaren medewerkers die het werk al jaren doen en veiligheid soms relativeren naar het verleden. Zonder hen aangehaakt te krijgen, ontstaat weerstand die verandering vertraagt, terwijl juist zij in belangrijke mate bepalen of nieuw gedrag door de organisatie wordt gedragen.
Met een interne audit krijgt u helder inzicht in de werking van uw kwaliteitsmanagementsysteem. QMSS kijkt graag met u mee en vertaal bevindingen naar concrete verbeterpunten die u direct kunt opvolgen.
